奶粉利润越来越低，本质的原因是什么？我们该如何化危机为增长的契机？

奶粉的毛利问题，大家恨得要死。首先，我想问一下，大家知道奶粉的价格为什么会一跌再跌吗？我今天和大家分享一个洞察，以此来给大家讲讲为什么奶粉的价格会下降，卷它是个现象，那它的本质是什么？

2008年以前，普通奶粉的价格是100-150块钱 ，200元在以前就算高端的了。但是你们知道2019年高端奶粉的平均售价是多少吗？是438.2元每公斤，平均的售价也要在250元每公斤。那世界平均水平是多少？是166元平均每公斤。但是现在很多门店就说，奶粉价格越来越低了。在这背后，压缩的不是质量，而是水分。其实品牌方的出厂价是没有降的，那压缩的是谁？是渠道和门店的利润。

为什么奶粉的价格2008年以前是100~150块，现在已经被炒到了平均价250块每公斤了。膨胀的是什么？膨胀的是渠道利润。因为在四大粉还是主流的情况下，大多数品牌方都把渠道、门店当大爷，给到了它们大部分的利润。然后，在母婴行业升半格甚至升一格这样的一个消费水平下，包括我们国民GDP都在飞速的增长，所以这个时候奶粉品类就出现了非常大的水分，原来成本很低的东西一下子卖到了很高的价格。

但随着现在的经济下行，包括出生人口降低，这个时候水分就被挤出来了，挤的就是我们渠道的利润。接下来，奶粉价格还会一降再降，是因为奶粉的价格会进行第二轮的搏杀。也就是现在品牌方的出厂价还没有变，但随着奶粉行业头部品牌越来越集中，品牌也会重新分配自己的利润，它可能会抽取一部分的利润去给到渠道，这是未来的一种可能。大家知道奶粉品牌现在前10名已经在行业中占了多少体量吗？现在奶粉排名前10的C20品牌大概占了整个行业的70%的体量，前三占60%。

我再给大家分享一个数据，其实我知道很多品牌方他们每年的销售目标，奶粉厂家排名前20的，他们定的目标总量加起来是多少？2000亿！但是大家知道整个婴配粉市场的体量才多少吗？才1000亿。所以婴配粉行业会继续搏杀，杀到后来的话，可能只有十几个，甚至是10个或者是5个。欧洲很多国家其实已经是C25了，只有5个品牌。我们再讲下如何抵抗奶粉第一梯队的这些品牌于我们利润的剥削。

垄断品牌：产品利润+垄断利润

首先，我给大家讲一个卡塔尔效应，就是当一个市场形成垄断的时候，那么头部的1~3个品牌就会开始联合或者达成一种默契。比如，在价格维度上结成联盟，将行业价格维持在一个特定的水准上。

为什么我们现在觉得奶粉厂家的出厂价那么高，但终端价格却那么低，可它们却还能在渠道中活着？为什么垄断品牌对于我们而言越来越掣肘？这是因为垄断品牌的利润是由两部分构成的，第一部分叫产品利润，第二部分叫垄断利润。所以说当第一梯队这些品牌成为垄断品牌之后，咱们就非常被动了。
这个时候我们有两种办法：

第一种，扶持第二梯队。因为只有让第二梯队永远对第一梯队保持竞争威胁，第一梯队才不敢去做垄断的这种政策了。大家要知道垄断的本质是竞争消失了，所以第一梯队的品牌会越来越强势。那解决问题的核心，就是我们重新去给第一梯队建立竞争关系。大家会想我们能扶持得起来吗？消费者进店之后，点名就要第一梯队的这个品牌，没有可能客户就走了。其实扶持第二品牌，是有方法和技巧的。举个例子：当有业代或者当有业务员来我们门店问情况“最近咱们家某些品牌卖得怎么样”，以往我们门店就是说“卖的不错”。但现在门店会这么说“卖得不错，但其他品牌也卖的很好。”那这几个其他品牌就是第二梯队的品牌，这个时候紧张的、焦虑的是那些业代们，不是我们的门店。他会觉得这怎么可能对吧？这个是什么情况？我要写一下巡店记录：门店说某品牌卖得不错，销量增长30%。然后，这些品牌也不会提其他的需求了。

第二种，扶持交叉品类。以前一直有一句话叫干掉泡面的不是更好吃的泡面，而是外卖。意思是，我们一定要明白我们的这些品牌的竞争对手到底是谁？比如说，儿童粉的竞争对手，直接性的是奶粉！还有可能是乳酸菌、益生菌、液态奶、鲜奶！因为其实宝妈她需要的不是儿童奶粉，也不是乳酸菌饮料，她需要的是可以让孩子更健康的一种解决方案，从3岁到12岁。而这种解决方案可能是儿童粉，也可能是乳酸菌，也可能是水奶等等。所以这个时候当有一些大品牌的儿童粉，来问门店销量最近怎么样。我们可以跟他讲：“最近你们销量不错，某某品牌的儿童粉销量不错，增长的势头还蛮稳的，还可以说最近乳酸菌其实做得不错。”包括很多喝牛奶粉的宝妈，我们其实是可以推羊奶粉、推有机的。当我们这些上游的供应商存在危机感，他们对我们的政策要求就会更多。总结来讲，抵抗第一梯队的这种强势，核心办法就是重新给它建立竞争关系。我们可以用两张牌：第一张我们要让它们感觉第二梯队现在做得很不错；第二张就是交叉品类的打击，告诉牛奶粉这些品牌，现在有很多宝妈开始喜欢羊奶粉了，或者是我主推羊奶粉。

我们需要扶持的不是第一梯队，而是第二梯队。这些第二梯队它们更需要我们，我们也更需要它们。还有交叉品类的，我们用羊奶粉去和牛奶粉竞争，我们甚至用骆驼奶粉、牦牛奶粉去跟传统的牛奶粉去竞争，这个是我们的一个要点。

母婴店选品的迭代，出行、文具、零辅食、潮妈美妆、潮流玩物

接下来，我们再讲关于品类重构这件事情。我跟大家分享一下，江苏有一家母婴精品店，它有十几家直营和几十家加盟，但是它的奶粉、纸尿裤占比极低。低到我觉得说出来，可能大家会觉得我吹牛，奶粉+纸尿裤占比是5%，95%是出行、文具、零辅食、潮妈美妆、潮流玩物。

并且它的目标客群并不是0~3岁的母婴门店，而是聚焦在了3岁到6岁的中童，也就是幼儿园的小朋友。这是因为在它们当地有非常强势的母婴连锁，所以它们的母婴店做成了专业选品店，这个是时候它们的用户就是那种幼儿园小朋友的宝妈，像儿童粉在它们那边卖得还可以的，这个品类我是没有算在5%里面的。

选品要点

其实现在很多门店的选品逻辑都已经变了，今天我给大家总结了一下选品的要点。原来我们的选品主要是什么？无非就是产品、品牌、毛利这三点。但是未来我们的选品，除了这三点之外，还要再考虑其他因素：第一个渠道口碑；第二个价盘稳不稳；第三个资金投入；第四个品牌赋能手段；第五个品牌热度，这个不代表这个品牌的体量。比如说，特斯拉它的品牌热度比大众要高，但是特斯拉的销量远远是没有大众高的。包括像我们母婴的品类Hegen，品牌热度很高，但它的销量不一定比其他营养品辅食都要高；第六个是产品的趋势，就是指它发布新品的这种迭代的趋势，不要一个单品打天下，一个单品做三年；第七个团队；  第八个消费评价，可以看看这个品牌产品以往的消费评价，到底这个产品用下来会怎么样，还有它的成长性怎么样？这些都是以后我们未来的选品要点。

选品6看

第一个是看小红书；第二个是看天猫旗舰店，但不是看它的销量多少，也不是看它的评价。看的是价格弹性，价格是非常的稳定，还是像过山车一样的。第三个看京东自营，这个产品是不是在京东上有自营店？因为这个取决于品牌有没有定价权。如果是品牌自营的话，它有定价权的，我这个产品的话我卖399就399。但如果是京东自营的话，品牌是没有定价权的。本来京东上面卖399，你门店是卖350，你觉得我有优势，但在京东做个618，立马就330。你的宝妈就会找你投诉了，以后就不信任你了。第四个看窜货平台；第五个看拼多多；第六个看行业媒体。

自有品牌

关于自有品牌这件事情，我建议今天在座的各位店主们在学有余力的情况下，未来一定要发展我们的自有品牌。自有品牌不一定要做的那么重，像婴配粉一样自己干工厂这个很难。其实我今天讲的很多东西都好重，营养品的这种服务，我觉得也很重。为什么现在很多的母婴门店都没有做营养品，就是因为它做不了，坚持不下去。但未来我们营养品如果做得不是非常专业的门店，我认为它是可能会面临被淘汰的风险的。另外，选品和第一梯队的奶粉博弈，我觉得也很重。今天我在这块不展开，因为我觉得对于大多数店主来说，这个不是目前主要的任务，但是我想给大家在心里面敲一个钉子。我举个例子：北京有一个母婴店，它的奶粉占比从来就没有超过30%，但是它有两个品类是自有品牌，一个是它的服装，另一个是它的食品。它有一个区域专门是放各种各样新鲜的母婴食品，你还可以试吃。其实它的服装和食品都是它自有品牌，当然不是它生产的，但是它控了供应链。所以说起自有品牌大家现在会觉得比较遥远，但是我认为自有品牌一定是比较强的母婴门店以后的一个未来趋势。因为你如果干自有品牌的话，你会发现太赚钱了，你的利润去除了经销商和当中的环节，实在是太诱人了，你卖一件衣服可以抵上别人卖三件衣服。

如何让用户不被电商转走？不被各个平台洗劫？我们需要做好哪些事？

在当下，想要做好毛利，我认为就要做品类的重构。我前面给到了选品要点、选品6看，以及提到了在学有余力的情况下，大家可以考虑一下做自有品牌。除此之外，毛利还有第三个问题，就是会员忠诚度。也就是为什么现在的95后的宝妈没有忠诚度可言，有一部分的原因是客观因素，也有部分的原因是主观因素。

给大家分享几个数据：一个成熟的系统，它们会有大概100~200个的会员标签，普遍情况下也要在70~80个会员标签。那么再问下，我们现在的店主你们现在导购手上的这些宝妈们的标签大概有多少？我相信可能达不到这些，那标签越少就代表着我们越不了解我们的宝妈、我们的客户。

解决办法比如说线下往线上的上翻，以及建设成熟的会员标签体系。那么如何去建设会员标签体系，包括主观标签模型，客观标签模型，还有一级标签、二级标签、三级标签以及模型标签。虽然我们不需要100~200个标签那么多，也不一定要具备这样的数字化能力，但是我们手上50~60个标签，并且科学的标签体系总要建立的。

我再给大家几个数据，有一个600家门店的系统店，2021年的时候它的标签体系大概达到100多个，然后个人加上企业微信群大概是在2067个，总共是约20万人。2022年4月份上线了一个新的系统，我这里指的不一定的软件，也可以是新的政策。采用新的方法之后，在社群里面它们的老客激活度大概能够达到18~20%，新客占40%。

我说的数据并不是说它做得多好，相反我觉得针对它们来讲，我们这些门店其实也有自己的增长空间。这么多标签会不会更不利于管理？结论是，如果你这些标签都是根据MECE法则来设计的话，那就很好管理。但如果这些标签它不是根据MECE法则来设计的话，反而这么多标签就是累赘。MECE法则是芭芭拉·明托在金字塔管理当中提到的一种分类方法，简单来概括的话就是两种，叫完全穷尽，相互独立，也就是不遗漏不重复。以前我有一个系统店，他当时给我看了他的门店标签后，说余老狮我们门店积累下来历史标签有600多个。

后来我一看，白领是一个标签，618活动进来的是个标签，然后HR也是个标签。我们仔细来讲一讲， HR和白领的话，它其实互相之间有重合的。参加618活动的，它其实和白领又是有重合的。我刚才只讲了三个标签，如果我们想象一下600多个标签，说实话咱们的营销人员、门店运营人员就不用做生意了，每天就找标签吧。所以这样其实反而不利于我们去做运营，数据太多等于没有数据，所以数据一定要精准，一定要分类。

我今天想给大家讲的核心观念就是，我们门店往往觉得会员的忠诚度低。但实际上，不一定是会员的责任，很有可能是我们自己的责任，你有没有让会员在我们门店积累足够多的会员资产？会员资产指的就是，一个客户我们的门店里会员等级是怎样的，等级相对的权益是怎样的。

积分能干嘛用，怎么能得到这些积分，成长值大概是在多少，还有包括他有多少的现金是储在我们的卡里面？如果做到这些的话，你还怕会员离你而去吗？他还会被电商所轻而易举地转走吗？不会的！因为当他在离我们而去的时候，他会仔细思考一下，在这个店里还有200多块钱没用，我还有几个权益没用，我还有几次秒杀特权没有用，我还有多少张卡券没有用，我还有几千个积分还在那边。我前两天看到有一位店主说了一句话，我当时特别感同身受。他说：“有个客户买奶粉，跟他说不是我不买你们家，而是因为别人家比你们家便宜了9块钱。”当时，我觉得又好气又好笑。好气的是怎么就为了9块钱；好笑的是自己所在的行业是不是太难了。

但其实并不是这样子，如果我们今天把这个事情用另外一种场景还原回来：这位宝妈在你这里有500块钱的储值，或者说她在你这里是一个白金会员或者是黄金会员，她在你这里有4000多个积分还没有使用，有一天她发现其他家比你们家便宜9块钱，你觉得她还会轻而易举的不选择你们家吗？其实不会。因为她在你们家消费，得到的东西比这9块钱还要多。她能拿到你们家的积分有更多的作用，甚至是说，我成为你们家的黄金会员或者是白金会员，能参加你们一年一度的答谢宴等等所以说我的核心观念是，当我们客户在门店建立了会员资产以后，这个资产可以是有形的，比如说是积分卡券现金；也可以是无形的，比如是参与某项活动的权益或者是一种服务。那么这个时候你觉得消费者还会单一的考虑货与货的价格比较吗？不会了。

分享一个目前比较新颖的关于消费者全生命周期的一个计算方式，阿里巴巴正式发布的方法论叫做“双轮驱动”。当中有提到说，全生命周期价值等于销售额的CRB价值。CRB的价值=销售额的贡献价值+利润贡献额的价值+传播贡献额的价值。也就是说，未来可能有一个宝妈她是满3万了会成为你的会员，可以享受你的答谢宴。也有的宝妈她虽然是买了25000元，但是她给你发展了30个新会员，这个时候其实我们是需要综合维度的去评价宝妈。

最后总结一下：第一个，到店率的问题。经历疫情后，到店率呈现断崖下降的背景下。咱们的母婴门店不能是快销店，而应该是专业店这样的一个逻辑。以前我们的母婴门店的能力是“一站式购物”以及“导购能解决顾客的各种问题”，但这两项能力已经被电商所卷走了，所以我们需要重构我们人货场的能力。

第二个，是奶粉的问题。面对第一梯队奶粉品牌对我们的掣肘，我们提到了第一个扶持第二梯队，第二个是交叉品类打击，还有一个就是品类的重构。

第三个，是会员忠诚度。通过会员资产去打造我们会员对我们的忠诚度。