2025年，坦图在杭州市场发现一箱窜货奶粉。顺着货流追查，货源最终指向湖南张家界一家母婴店。为查清这条线索，坦图团队亲自驱车前往，来回近1000公里，12小时，住宿、油费、人力加起来至少2000块。
如果你想问，就为了一条窜货线索，值吗？算单笔账，血亏。但坦图却认为，这趟必须得走，要让全国代理商和门店都看见，光明致优在控货这件事上，不是说说而已。
到了张家界，门店拿出一套微信聊天记录，试图解释货物流向，但坦图团队还是从蛛丝马迹中发现，聊天记录是门店伪造的，查实了窜货源头。
在婴配粉行业，控货防串是人人都会念的经，但真正愿意为了一条窜货线索就烧掉几千块，屈指可数。但坦图算的不是这一单的账，而是另一本账：你放过一家窜货门店，就会有100个门店不再相信你。
在一个出生人口跌到792万，婴配粉销量增长几乎全靠价增的年份里，渠道信任比黄金贵，这就是坦图的“狠”。
“狠”也在另一组数字里：九个客服，一年回访出76%以上的回购率，退货率控制在万分之六；不碰大连锁，只做单体店和中小连锁；河北、湖北、湖南还有几个地级市没进，但这些市场空白全部都要消灭掉。
2023年，坦图接手光明致优，第一年55万罐，2024年155万罐，2025年200多万罐。在存量市场里画出这条上升曲线，靠的不是风口和速度，是用最笨的办法，守最贵的信任。
对母婴品牌来说，实体渠道中最稀缺的资源，从来不是门店数量，而是“愿意认真卖一个品牌”的门店意愿。而摧毁这种意愿最直接的方式，就是串货和乱价。
坦图团队一直强调，价格体系就是婴配粉事业的“基石”，并且给出了一个在业内并不常见的责任划分：价格管控95%的责任在厂家，不在门店，不在代理商，更不在串货商。
这句话的分量就在于，它承认了一个基本事实：渠道不会主动维护一个品牌的价格秩序，除非品牌方自己把这件事当作生死线来守。
据了解，坦图在思慕尔时期就上了“天眼系统”，24小时追踪监控全国货物流向，对可疑的窜货门店进行筛选、监督和核查，对于非法渠道销售、恶意窜货的产品，坦图会通过追溯系统赋予红码，打上“本罐禁止销售”标签，以警示消费者。
核心规则只有一条：抓到一次，终止合作。
曾有一名“推广女将”私发了一件奶粉给疑似串货商，查实后直接辞退。还有代理商在窜货被查后打电话求饶四十多分钟，哭诉说市场建起来不容易，愿意接受更大处罚，但仍被终止合作。
坦图总经理何康辉在跟笔者讲述这些事的时候很平静，或许因为整个团队已经想得足够清楚：高压线就是高压线，谁碰谁走，能力再强再优秀也得走。
不过，在市场管控这件事上，坦图并不觉得已经做到头了，还需要更努力，把要求提得更高，把市场管得更细，只有将窜货空间和低价翘客行为极限遏制，市场才能更健康，光明致优才有更长久的未来，全国八九千家门店在前端经营时，没有后顾之忧。据悉，坦图已经推出了积分系统，接下来还将在市场管控上，陆续推出更多的优化措施。
而那趟长途开往张家界的车，就是这套逻辑的极致注脚。单笔账亏2000，但所有代理商和门店都看到了：坦图为了追一条窜货线索，可以追到天南地北，渠道信任不是签合同、喊口号包装出来的，是脚踏实地走出来的。
坦图团队合影
在一个普遍把“防串”挂在嘴边，却很少有人愿意真正不计代价执行的行业里，愿意不计成本去苦行的人，反而拥有了最便宜的信任获取方式。
如果说控货是守，那坦图的“天使部”就是攻，而且攻的是母婴店最敏感的地带：消费者数据。
众所周知，母婴实体天然把顾客当核心私产，品牌想要拿宝妈信息做回访，在绝大多数的合作里，都是一件会引起警惕甚至反感的事，要想把这件事做起来，其中难度可想而知。
光明致优的做法不是“强抢”，而是先证明，回访确确实实能给门店带来他们自己做不出来的增量。
据了解，“天使部”招人门槛设得很高：大学毕业，药学、营养学、护理学相关专业，性格温和，责任感强。九个人，每人服务过数万个宝妈，一天回访五六十个消费者。
“天使部”与母婴店和消费者的日常
但问题是，人非草木，这么高强度的工作，团队会稳吗？坦图给出的解法是：让收入与服务区域的业绩直接挂钩，服务越好，门店越满意，卖得越多，回购率越高，区域销量越大，收入再往上走。通过一个正循环，这个模式便跑通了，目前回购率已经超过76%。
一个典型案例是：有宝妈坚持“三小时喂养”的刻板时间表，宝宝却持续偏瘦，天使在回访中发现根源不在奶粉，在喂养观念，纠正之后半个月，孩子体重和脸色都出现了可见的变化。
这种事，母婴店自己很难做成，品牌方区域业务员也做不了，只有一支有专业背景、长期跟踪同一群消费者的客服团队，才做得了。
“天使部”9位成员
退货率更能说明这套服务的成本结构——万分之六。一万罐发出去，六罐退回来，哪怕喝了一半的，罐子见底的，光明致优都愿意承担。
其中的逻辑线很直白，体量到了几个亿，一罐奶粉的得失不重要，重要的是门店和宝妈在退货这件事上看到的是“光明靠谱，坦图担责”。
而当门店意识到品牌方的服务是在帮自己留客，而不是绕过自己触达消费者，消费者数据的开放便从零和博弈变成正和博弈。
目前，90%以上与光明致优合作的母婴门店，都愿意把顾客资料交给天使部做售后回访。毫无疑问，这就是一个关于渠道信任最具现实意义的量化指标。
笔者发现，何康辉总是喜欢反复讲一个词：“大坦图人”，把厂家、坦图团队、代理商、母婴店老板，放进同一个身份框架里，情同手足。
“大坦图人”
这话乍一听，特别像笼络渠道的宣传广告，但结合坦图的渠道结构来看，它指向了一个真实且落地的战略取舍：光明致优明确不向大连锁进发，资源集中投在优质单体店和中小连锁上。
算盘不复杂。同一个系列同时进大连锁，价格标杆和货流优势会立刻对单体店形成挤压，单体店才是坦图的基本盘。所以，与其在大连锁货架上，做一个可有可无的条码，不如在单体店里做一个被认真对待的“第一选择”。
近几年，头部连锁加速下沉整合，区域连锁通过联合采购抢议价权，大量中小门店在夹缝里承受货品和价格的双重压力。
坦图团队给出的判断是，这些被整合潮“剩下”的单体店，恰恰需要一个不会随时被大连锁抢走价格优势，且愿意把服务沉到门店和消费者层面的品牌。
光明致优全国奶粉运营商&坦图光明总经理 何康辉
道理讲起来不复杂，难的是有人愿意一趟一趟跑。何康辉给自己的2026年排了25次全国出差，把每一个业务经理下面的代理商召集在一起，逐一召开区域代理商沟通会。
这件事给这套系统运转提供了一个生动的注脚：信任不是靠合同条款建立的，是靠掌舵人反复出现在一线，把“不挖坑、不害人”这句话当面讲给每一位代理商。
他跟代理商们承诺，“货因为各种原因卖不出去，就原价收回来，不让代理商有损失。压货好比拔苗助长，当年业绩好看了，但下一年、下下一年的货积压在渠道里，最后只能抛掉，品牌和渠道一起受伤。”
欲速则不达，见小利则大事不成。禾苗，需要一点一点慢慢长大。
光明致优的底子不差。光明乳业的历史可追溯至1911年，做婴配粉研究二十多年。中国乳品行业唯一的国家级重点实验室在光明，手握三百多项国际/国家级发明专利，拥有四个国家级科研平台，参与中国乳业标准制订。
在全国有25个牧场，23个工厂，上海工厂还是全球乳品行业最大的单体工厂。正如坦图团队所一直强调的：“光明是一块金字招牌，只是上面蒙了灰，坦图要把它擦亮。”
作为光明乳业重点产品，光明致优奶源来自北纬47°黑龙江松嫩平原光明自有科技牧场，全产业链严控，一键扫码溯源，同时采用千分牧场标准体系，数智化平台系统，生牛乳直投入料，鲜奶直喷工艺，新一代专利OPO，足量DHA+ARA，以及益生元组添加高端营养元素乳脂球膜和燕窝酸，配方全面、足量、高级。
但产品力只是入场券，真正让光明致优决胜母婴实体的，是货架之外那套系统：控货让渠道终端有钱赚，“天使部”让宝妈有理由回来，长期主义让代理商敢做敢投入。这三件事单拎出来都不算新鲜，但叠在一起，在200万罐的体量上跑通，构成了这个难以被轻易替代的位置。
站在2026年的节点上回看，坦图至少证明了一件事：在一个存量市场里，渠道运营商的真正价值，不在于把多少货压进门店，而在于让已经合作的门店愿意，把奶粉当作一件值得认真对待的生意来做。
坦图团队表示，光明致优的目标是，成为单体店做婴配粉的“第一选择”。虽然目前距离这个目标还有一段路要走，但在一个越来越多品牌把资源投向大连锁和线上流量的年代，有人愿意开车跑一千公里，只为追一单窜货奶粉，这件事本身，就是渠道逻辑仍然有效的证据。
车还在路上。一条窜货线索并没有实际克重，但其背后的品牌诚意重似千金：不争一单的输赢，争的是门店还愿不愿意信你。慢之所以高级，是因为它把信任当复利来算。
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