在出生率下滑、电商价格战和存量竞争的三重大山下，母婴行业已然来到了寒冬期。实体店“利润雪崩”后，一部分店老板尝试转身成为“经销商”，试图用多年积累的本地渠道与人脉，开辟供应链新路。然而，转型之路布满了认知陷阱，品牌支持少、终端卖不动、服务跟不上，“转型”即“夭折”。

这波个体之困实则反映出整个母婴经销商群体的“时代之困”。传统“搬运工”模式失灵，在品牌直供、电商挤压以及资本叫嚣着“去中间化”下，经销商的价值被严重质疑。

正如黑格尔所言“存在即合理”，经销商不会被“抹杀”，而是顺应时代新需求，转型升级为母婴运营商。

从“母婴店老板”跨行“经销商”，拓展边界新思路？

近两年来，母婴圈里一个现象愈发明显，不少母婴店老板转行做起了经销商。这一身份转换速度之快，甚至让不少母婴同行错愣，昨天还在比拼赠品、晒单、晒复购的隔壁老王，今天就坐在了合作谈判桌的对面。

深究这一现象的背后，最本质原因无外乎是母婴零售端利润的雪崩。在出生率持续下降、电商价格战和市场存量竞争的三座大山下，母婴实体业正面临着前所未有的危机。

当一罐奶粉毛利降至几块钱，甚至“平价平出”，当租金、人工以及活动费只增不减，今天的母婴店老板不得不算一笔账：与其守着“半死不活”的店，不如利用多年积累的市场渠道资源，开拓事业上的新边界。

但问题是，在资本叫嚣着要“干掉”母婴中间商的今天，跨行做经销商这条路就一定保险吗？

对此，有业内人士告诉笔者，“人无法赚到认知以外的钱。我也看到很多母婴店老板在转型做经销商，这两个职业看似存在千丝万缕的联系，但实际上完全不一样。我认识一些同行思维很活跃，但他们往往在做了一两个品之后，突然就消失了......”

据了解，不少母婴店老板决定跨行的契机主要是因为发现了一两个很好的产品，但区域内并没有经销商代理这款产品，所以决定自己去承接这个职务，并把这些产品分享给和自己关系不错的母婴店同行们。

但在真正进入经销商角色后，就会发现，这其实是一个需要实现价值递增的领域，但由于一部分人的思维仍局限在开母婴店的逻辑当中，并没有彻底的完成身份角色的脱离和模式上的转变，就可能导致一个结果：转型刚开始还比较顺利，但不久后就发现经销商越来越难干。

其中的一大原因就是，针对上述的代理情况，品牌厂家能给到的帮扶很少，可能在一年里，只能从外地赶过来做一两次培训，难以给到门店其他赋能或增值服务。

而这，对一些盈利能力本就岌岌可危的母婴店来说无疑是“雪上加霜”。相应的，这些产品也沦为门店中的“鸡肋”：一来产品不会卖，二来售后服务也做不好。毫无悬念，那些从开母婴店跨行而来经销商们，迫于上述形势也无奈“半路折戟”。

不过，在从开母婴店到做渠道经销商的道路上，笔者也看到不少成功的案例。在谈及他们的转型策略时，都不约而同的指向了一个方向：在做经销商之前，一定要脱离自己的母婴店，不是成为母婴经销商，而是做母婴运营商。

换言之，今天母婴经销商的职能不再如过去那般，只需做好商品流通链条中的“搬运工”和“库存管理者”这么简单，而是要懂开店实操，要比母婴店更懂母婴店，十八般武艺样样精通，首要任务是先帮助母婴店活下来。

“经销商已死，时代呼唤运营商”

从“母婴店老板跨行做渠道经销商”的转型困境中，其实也可以看到当下母婴渠道中经销商正在面临的时代难题。

告别草莽时代，曾经凭借本地化资源、资金垫付能力以及仓储物流，就能够获得的独家代理权或批量进货折扣的优势难觅，今天的渠道经销商在终端话语权不再。

与此同时，一些品牌商为了加强对渠道控制以及降低成本，更倾向于减少中间环节。大型连锁母婴店和区域龙头连锁迅速扩张，具备强大的采购议价能力，绕过传统经销商直接与品牌商合作，经销商在供应链中的地位被严重削弱。

再加上电商冲击以及消费者变迁等多重压力，传统母婴经销商利润空间被大幅挤压，在母婴生态中的价值力大不如前。或许正如郑州大学教授、新营销倡导者、场景营销研究院副院长刘春雄所言，“经销商已死，时代呼唤运营商。”

运营商的本质其实就是把“重资产”解构成“轻连接”，他们利用数据中台把品牌、门店、消费者串成一个动态网络，强调流量迁移、数据驱动以及更深度的终端赋能能力。

不难理解，新时代母婴经销商必须要有拥抱数字化工具的能力，实现订单处理、库存管理、物流配送的精细化、可视化、智能化，提升整体运营效率和响应速度。甚至还要做到利用数据洞察，为上游品牌商提供真实且及时的区域市场动销数据、消费者反馈、竞品动态，成为品牌在区域市场的“眼睛”和“耳朵”，让市场服务更有价值。

作为终端门店的“深度赋能伙伴”，运营商亟需更新思维模式，从“压货”转向“助销”。不仅要为中小母婴门店提供基于数据的选品与动销支持，还要对产品知识、育儿知识、门店管理等专业培训、营销活动策划与执行，甚至包括线下活动、社群运营等面面俱到，可谓“十八般武艺样样精通”。

与此同时，站在中小型传统母婴店转型成健康调理型母婴店的时代风口上，运营商还需要自身掌握复杂深奥的营养调理知识，实现一对一帮扶，赋能母婴店转型成功。

对此，一位“新运营商”告诉笔者，“现在品牌基本都会请专家学者给门店做专业培训，但问题是，专家们不懂动销，靠母婴店自己也很难将抽象的理论知识落地，更别说融进与消费者的日常沟通中，行业新周期下，这块留白其实需要经销商来填补。”

最后，运营商不再是一个大而全的生意，而是专业化和细分领域的聚焦者，放弃“大而全”，转向“小而美”。专注于高端有机食品、细分功能奶粉、设计师童装、益智玩具、专业洗护等特定品类或特定服务，差异化优势就建立在深厚的专业知识和资源壁垒之上。

概括来说，经销商和运营商的最大区别就在于：经销商靠价差赚钱，运营商靠效率赚钱；经销商的核心能力是“压货”，运营商的核心能力是“分货”；经销商的护城河是“客情”，运营商的护城河是“算法”。

实际上，经销商到运营商的角色重构，也是对母婴行业“人、货、场”关系的全面重写，在“安全、专业和信任”的基础上，更加强调“陪伴、效率和共鸣”。

换言之，“经销商的时代落幕”，并不是因为它做错了什么，而是因为市场不需要“搬运焦虑”的人，需要的是“解决问题”的人，这其实也揭示了母婴行业发展的一个大趋势走向，今天的母婴产业正经历着从粗放走向精细化深耕，从产品中心走向用户中心的深刻变革。