妈仔谷彭云辉:欲望是我最大的敌人,专注湖南就足够我们做更多

妈仔谷成立于2006年,彭云辉在开第一家妈仔谷的时候并未实现盈利,但在不断的打磨和坚持下,妈仔谷在开到第三家的时候才实现盈亏平衡。2017年,妈仔谷正式启动品牌授权模式,在湖南本地快速崛起,截至目前已经拥有356家品牌授权店。

妈仔谷创始人彭云辉

在10多年的品牌浸润和沉淀下,妈仔谷成功完成了“不同商业环境背景下的单店盈利模式”研究与复制,不管是商业区、社区还是医院等不同场景业态,妈仔谷都专注零售模式升级,为在不同商业环境背景下的单店赋能,提供盈利模式解决方案,成为湖南母婴连锁系统的一枝独秀。

母婴前沿前线精彩报道—-妈仔谷

回想创办妈仔谷初衷,彭云辉这样描述道:在孩子2岁的时候我进入母婴行业,不知不觉也过去了13年。当时进入这个行业,我总觉得自己可以做得更好,觉得很多大型母婴连锁做不到的事情我可以做得到,但做了13年后我发现自己还有很多事情没有做到。其实很多事情不是说你想做就能做好的,它要具备时机、规模和整个团队的价值观等等因素。未知的我也会慢慢做,但开始有“自知”,所以我把妈仔谷定位于只提供给0到6岁孩子的整体解决方案,搭建专业的具备母婴生态价值链的整合服务平台。

2006年彭云辉怀揣60万在湖南开了第一家店,因为没有相关管理运用经验,年底一盘算,亏了40万。“开弓没有回头箭”,彭云辉硬着头皮决定继续走下去。他一边研究学习其他门店的经营模式,一边深入挖掘商品服务的消费者需求点,并继续把仅有的20万投入进去开新店,经过2年的坚持,终于开到第三家店的时候才实现扭亏为盈。

2009年,妈仔谷已经在长沙当地有6家店了,相比其他当地连锁大佬的快速扩张,彭云辉思考自己必须有区别于他们的竞争优势才能不被市场所淘汰。但是妈仔谷又不能重资产运作,大面积开新店,于是彭云辉想到了通过导入“分享式薪酬机制”,进行单店盈利的布点模式来发展妈仔谷。

于是在2009年全年,整个妈仔谷团队只做一件事:找到盈利的那家店,进行标准店打版并快速复制到新店。

极客母婴人在妈仔谷母婴生活馆合影

何为“分享式薪酬机制”?用彭云辉的话来说:你卖出去多少产品,就能和公司进行即时利润分账,直接拿到该产品利润的分成。这样大大刺激了店长和导购的销售动力,让她们开始真正专注提升自己的专业能力,为顾客提供了更好的服务,而这也最终促进了门店业绩实现快速翻倍。

除了利润分成,这种自动型驱动模式能快速激发妈仔谷的店长和主管人员,不断地润化产品营销方案和创新顾客维护方案,和消费者形成了很强的互动粘性。

最重要的是这种驱动型在业务层面有突破,在企业员工的价值观培养上更有导向作用:看到别的导购这个月拿到5000元,另一个导购也心痒痒,老想着比对方还要挣得多,会更拼命努力地工作,实现业绩爆破。

业绩爆破以后,妈仔谷在2010年导入“平台管理和顾客管理”体系,把产品和用户迅速用数据分析串联起来。

童装“深水区”突围,做到32%高占比

很多母婴人反馈童装不好做,在母婴门店的陈列版块里童装总是在不太显眼的位置,甚至很多门店把奶粉和纸尿裤作为门店的重度服务品类。但是妈仔谷却刚好相反,在母婴前沿“溯源之旅”参观的3个妈仔谷门店,服装陈列一直在最显眼的位置,并且在门店中一直维持在30%左右的占比。彭云辉告诉笔者,任何一个品类深挖的价值都不容小觑,对于服装,我们采用了高周转,精品策略。

极客母婴人参观妈仔谷母婴生活馆童装区

很多门店在服装采购时都会选择漂亮的款式,以为拿回去就可以卖得好。但是在2013年妈仔谷就发现了这个问题:漂亮的衣服采购回到店后发现并没有那么惊艳,并且动销率并不是很高。

于是妈仔谷开始对服装采购做研究,彭云辉带领团队拿着100个服装样本去100个顾客家里进行入户调研,他们打开顾客孩子的衣柜,看到了衣柜里80%都是基本款,只有20%才是漂亮款。

经过整整3个月的调研,妈仔谷终于发现服装是有自己的结构系统的,妈仔谷以前的采购团队只为了两件衣服的需求而放弃了那8件居家衣服。于是妈仔谷迅速改变采购方向,全部采购基础款,并且只做高周转率的服装商品。减少款式,增加单款的码数,并坚持季度换,不打折,换季时间一到,不管多好的款卖完都不再进货。

正因为如此的坚持,店里的消费者都来抢购。至今,彭云辉都依旧记得,那年冬天的一款宝宝羽绒服,当时一下就卖了3万件,只剩下32件,效果非常好。

做品牌授权是基于团队力量的推动足够努力运气也会更好

“妈仔谷决定做品牌授权的时候,大部分都是团队推着往前走。我在当时并没有所谓的战略意识,所以我有时候在想妈仔谷能快速成长都是靠运气。”彭云辉表示。

妈仔谷母婴生活馆标准化的陈列

2017年,妈仔谷决定专注湖南本土市场启动“品牌授权”模式,让地方门店能在不同的商业环境背景下快速产生盈利。很多员工自发地要去开店当老板,彭云辉当时在想:我培养多年的员工跑去自己开店,对在职的团队将会产生很大的不稳定因素,那何不如一起合伙开店。

于是妈仔谷投资占股30%,门店老板占股70%,妈仔谷向门店输出统一的导向性组织结构和赋能型组织结构,进行员工培训、组织架构设计和经营管理等方面的指导和协助,让门店逐步实现盈利。

2017年妈仔谷已经在湖南全省有186家门店,在供应链体系不够强大的时候,妈仔谷首先专注于母婴百货品类的完善与优化,为前端店铺提供专业赋能。

随着品牌授权店的增加,和门店盈利的高效凸显,妈仔谷在当地形成了自己的话语权,并真正开始在母婴快消品上完善自己的供应链体系。

彭云辉有自己对于效率的理解:“高效是妈仔谷做零售最大的心得体会。我们做零售很注重效率,其他的都作为第二序列考虑。用多元思维去经营就是效率。现在的上市公司很大一部分是没有盈利的,盈利的净利也只有5-6%,那这几个点从哪里来的?就是效率抠出来的。”

妈仔谷母婴生活馆

于是妈仔谷重新定义了它的高效率:第一就是前端扩展,妈仔谷做单店盈利的时候,为专注效率提升只盯着这少数几件事情,就是不断缔造迭代优化他的模型,以及怎么在人货场上进行高效运营。妈仔谷把前端叫做“打桩”,在前端打人货场的桩,这个桩打下来以后不断地去迭代,进行1.0版本,2.0版本,3.0版本的不断升级。现在妈仔谷的店铺版本已经升级到4.0。

在妈仔谷的后端,彭云辉表示只做这五件事情:标准化、组织系统、供应链、信息化、人文建设。言外之意就是任何事情你能做到组织协同吗?你做的事情你能标准化复制吗?供应链做的事情都能提高自身优化吗?你做的能使信息化带来更高效的决策吗?你是否把妈仔谷的企业文化和精神传承下去?当这些都被提上疑问日程,彭云辉表示“只有不断执行和完善才能应行业万变”。

现今社会,已经从商品经营转入服务经营趋势,而妈仔谷已经在线下实体店和线上电商部分进行了全方位布局。妈仔谷的品牌授权模式全部采用事业合伙人机制,也就是在未来,妈仔谷是一个母婴连锁平台,是一个独立的实体,链接这些合伙人一起去为顾客提供更好的服务。

彭云辉正在接受母婴前沿采访

当然在品牌授权加盟中,彭云辉也坦言这三年来也关掉了15家品牌授权店,如果门店不能盈利,必须要关掉,不必死撑,这样才是对门店负责任。

专注深挖湖南市场做人要有自知之明

在全国母婴事业的扩张步履中,孩子王算是风头正劲,国字头的连锁渠道正在一片厮杀中,以省市为单位的地头蛇也不甘寂寞,比如宝妈时光、中亿等地方连锁业开始磨刀霍霍向其他省市扩张。但是作为专注湖南母婴市场妈仔谷发展至今从来没有离开过湖南省,而这条护城河的战略布局一直让彭云辉很坚定:“我个人认为我没有能力去做跨省,这是我对于自己的自知。还有一点是敬畏,我发现很多人死在欲望上面,想做大,想扩张,野心勃勃。我们经常会讲,当你的能力不能支撑你的欲望时,你往往会很痛苦。我是希望日子过得安心一点,舒服一点,喜悦一点,做好湖南就可以了。

面对同省同行的竞争,彭云辉也是一笑而过:你看植物有很多种类,但这也是一个生态,即使竞争环境多复杂,生态都在这里不离不弃,永远不可能只有一种植物在生态里存在。当然竞争只会让长沙母婴系统更高速发展,妈仔谷也会成长得更快。现在有些连锁门店的日子不好过,是因为无法在竞争体系里快速成长,看《动物世界》就知道,只有在激烈的竞争环境当中优胜劣汰,才能适者生存,才能形成自己的生长机制。我们湖南省比整个德国的国家面积都大,人口数量还比德国多得多,在湖南生根下去,把湖南的母婴群体服务好就足够了。

极客母婴人在妈仔谷总部合影

相信妈仔谷的故事还有更多精彩未分享,从这次溯源之旅对彭云辉的采访,笔者相信大家能感触到:现场私享会精彩绝伦。母婴前沿能坚持用这种“不以赚钱为目的”的正能量活动为2019年开展磅礴的新画面,是因为我们在2019年还有更大的动作,更大的梦想。

感谢母婴前沿的公众号平台上30万粉丝的不离不弃。我们都见过子夜没有星辰的黑,也见过凌晨四点寥落的光。你问我们为什么不就此弃航?因为这是母婴行业进化的“希望”。

发表评论

您必须 [ 登录 ] 才能发表留言!

相关文章

我还没有学会写个人说明!
最近文章
  • * 暂无运营文章